尽管新企业在合适的市场上成功地占有了一席之地，并成功地找到了它所需要的财务结构和财务体系，然而，几年以后，财务结构它仍然陷入严重的危机之中。通常财务结构是在它即将跨入“成人”的门槛，也就是成为一个业已完善的成功企业之时，它陷入了似乎没有人可以理解的困境中。财务结构产品一流，前景光明，但企业就是不增长。无论是获利能力、质量还是其他任何关键领域都绩效不佳。原因总是相同的：缺乏高层管理团队。

企业的发展已非一两个人所能管理，现在它需要一个高层管理团队。如果企业这时没有这样一个团队，想要从头组建，显然为时已晚——事实上也太晚了。到那时，它能存活下来就已是万幸了。但是，它很可能因此遭受永久性的创伤，或者多年以后，仍然承受着流血不止的伤疤所带来的痛苦。公司的士气大挫，员工对公司的期望破灭，并开始破罐破摔。公司的创始人开始分道扬镳，心中充满了怨恨，后悔已为时太晚。解决的方法很简单：在企业真正需要高层管理团队之前，就将它建立起来。团队不可能在一夜之间建成，需要长时间的磨合，团队才能发挥功能。团队是建立在互相信任、相互了解的基础之上的。团队的建立需要几年的时间，根据我以往的经验，至少需要3年。但是小规模和正在成长的新企业无力负担一个高层管理团队，它负担不起6个高管人员所应享受的高薪。事实上，处于发展阶段的小型公司和成长中的企业都是由很少一部分人来包办一切事务的。那么怎么才能为它们提供一个切实可行的办法呢？同样，财务结构办法也很简单。这就要看创始人是否愿意建立一个团队，而不是自己事必躬亲。如果高层中有一两个人认为所有事情他们必须亲力亲为，那么几个月以后，或最多这样下去几年以后，就不可避免地要出现管理危机。每当新企业的客观经济指标（例如市场调查或人口统计分析）显示，其业务将在两三年内翻一番时，企业创始人的责任就是，着手组建一个新企业很快就会需要的管理团队。这是一种防患于未然的措施。首先，企业的创始人必须与企业的其他关键人物一起组成一个小组，共同考虑企业的关键活动。他们应自问：哪些特定领域将影响本企业的生存和成功？每一个人必须列出这些主要领域。但是，如果意见不一致或发生分歧，那么他们就必须严肃认真地解决，因为这是一个重要问题。团队中任何一个成员所想到的每一种企业活动，财务结构都应被列入议事日程，财务结构仔细加以考虑。书本通常不会记载企业的关键活动。只有通过对具体企业进行分析，这些关键活动才会显现出来。在一个局外人看来，从事相同行业的两家企业对关键活动的界定也可能存在差异。例如，一家可能以生产为中心；而另一家可能以顾客服务为中心。财务结构只有两项关键活动总是出现在所有企业中：人员的管理和资金的管理。其他活动则由企业内部的人员视企业、自身工作、价值观和目标看法而定。下一步，从创始人开始，团队的每一个成员都要自问：“我最擅长哪些工作？我的这些重要同事，每个人真正擅长哪些工作？”然后，他们应对彼此的能力及长处达成共识。